O saudoso Sergio Marchionne dizia, com aquele jeito calmo, que a indústria automobilística somente sobreviveria se tivesse escala. Escala digna de uma indústria que estivesse entre as cinco maiores do mundo para ser viável. Na época, alguns dizem que em dezembro de 2008, muita gente ouvia tais afirmações como simples bravatas italianas.
Hoje é fácil ler uma história depois de pronta, mas o fato incontestável é que a indústria foi modificada as escâncaras.
O mundo (ao menos por enquanto) não virou “cinco montadoras”, mas estes últimos tempos pudemos constatar cinco verdades bem desconfortáveis para qualquer um que acompanhe um pouco mais de perto a indústria de veículos automotores.
O veículo ficou caro demais para ser feito de forma artesanal. Num tempo em que bastava um bom motor, um câmbio confiável e um acerto de suspensão confortável e que passasse segurança, uma marca considerada média poderia existir com alguma dignidade. Hoje, como já escrevemos recentemente, o veículo é arquitetura elétrica, bateria, eletrônica de potência, Adas, conectividade, cibersegurança, atualização remota, entre outros. E, se não bastasse, o veículo, com todos estes elementos, precisa funcionar bem em ambientes quentes, frios, em países com estradas boas e ruins e, ainda por cima, ter escala. Trata-se de um investimento recorrente num projeto que não para.
A escala não é apenas volume. A escala deve abranger a cadeia como um todo. Marchionne falava em diluir custos com a utilização de uma mesma plataforma numa mesma fábrica. Hoje essa equação inclui também software, chips, sensores, e… baterias. O custo é unitário. A China entendeu cedo que eletrificação não era somente a simplicidade de um motor elétrico, mas era o domínio da cadeia como um todo. A China controla a produção e o fornecimento das bateria, bem como toda a eletrônica que a ela são inerentes. Entendemos desde cedo que aquele que não controla sua produção, paga caro, demora a lançar e precisa compensar o mercado com altos descontos.
E neste ponto chegamos a guerra de preços que simplesmente virou uma arma de destruição em massa. No carro a combustão, desconto machucava as margens e nos veículos elétricos ele dilui o lucro, esmaga as margens e mata o veículo usado. Matando o usado, mata o próximo carro novo pois, principalmente no Brasil, o usado entra como parte da entrada no pagamento de um veículo novo. E residual baixo causa um financiamento alto com parcelas altas. Além de ficar sujeito às dificuldades de crédito, existe também a dificuldade de o consumidor entender que existem muitas outras variáveis num veículo automotor além de suas parcelas fixas de financiamento e não conseguir honrar seus compromissos. Assim, o comprador do veículo novo reflete e, pensando no valor residual futuro, deixa de comprar um veículo novo.
E próximo a este tema, atingimos o pós-venda que deixou de ser aquele departamento empoeirado de venda de peças para se tornar um departamento estratégico da marca. Ainda mais num país continental como o Brasil ele passa a ser mandatório. O brasileiro até aceita que uma marca nova demore no fornecimento de uma peça num carro altamente tecnológica, desde que, definitivamente, perceba que os prazos nas demandas futuras estejam caindo e que a marca esteja investindo na área. Agora, se a peça demora, se ninguém sabe o diagnóstico do veículo, se o software não atualiza, se a rede não dá o suporte minimamente necessário, não tem milagre e o cliente não compra um carro daquela marca uma segunda vez.
Penso que, por incrível que possa parecer, Marchionne estava correto em sua lógica, mas de outra forma. Na época, os termos “fusões e aquisições” estavam em alta entre os executivos, principalmente na indústria automobilística, mas hoje esta percepção mudou. Não se faz mais necessário comprar a empresa inteira, bastando “apenas” comprar o seu coração: plataforma, bateria, software, sensores,.. ou firmar uma boa parceria com quem domina a produção destes elementos. No mundo dos negócios automobilísticos, definitivamente vive-se hoje um mundo de alianças. Aquele DNA único de uma determinada marca que se denominava por japonesa, norte-americana ou europeia, já não existe mais. No mínimo cada uma das empresas já carrega algum elemento de alguma asiática, muito provavelmente de uma chinesa em função dos ganhos de custo e produtividade daquele país. Mas hoje esta questão vai ainda além… hoje uma única marca pode conviver facilmente com DNAs distintos de duas ou três outras empresas de diferentes regiões. É algo muito maior do que se imaginava nos primórdios da globalização, ainda nas décadas de 1980 e 1990, provavelmente aquelas em que Marchionne aprendeu a sua filosofia de trabalho.
No fim, Marchionne estava certo no número, mas errava na essência. Não são cinco grupos, mas são cinco as condições essenciais para a sobrevivência de uma marca nos dias atuais:
a) custo competitivo;
b) velocidade no desenvolvimento;
c) domínio da cadeia de componentes críticos;
d) tecnologia de software;
e) pós-venda e controle do valor residual.
O veículo não está sendo mais decidido numa fábrica, mas dentro de uma linha… de programação.
MKN
A coluna “Visão estratégica” é de exclusiva responsabilidade do seu autor.
